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森马服饰邱光和:虚拟经营不“虚” 变革创新释放红利
2019-08-12 23:29  来源:北京攻略-时尚|购物|达人   /  编辑:小编

  “最美好的岁月里遇上最美好的时代,最美好的时代又赋予了我最美好的事业。”全国人大代表、森马服饰董事长邱光和动情地说。

  “光和”与“江湖”,在温州话里是同音词。

  被父母寄望于“漂在哪里都能活”的邱光和,竟在改革开放的浪潮里翻腾出了他的一片“时尚江湖”。从一穷二白的“农村娃”,到国内服饰龙头的“掌舵人”,邱光和的创业史中,既带有时代馈赠的色彩,也蕴含着最朴素的成功之道。他常说,是团队、客户与合作伙伴共同成就了森马。

  身为改革开放的实践者与受益人,邱光和在此次全国两会中为民营经济的发展鼓与呼。着眼小微企业,放眼实体经济,谈及国家对民企的支持,邱光和心潮澎湃:“从减税降费到改善营商环境,再到鼓励创业创新和转型升级,政府已经将‘设计施工图’画就,让我们企业家真正放心地办企业。”

  谈模式:虚拟经营本质是实体经济

  与“自我生产、自我配补”的传统商务模式不同,森马的经营体系里并不包括生产和销售两端。

  邱光和坦率地说:“一开始创业的时候,我们在资金、厂房和设备投入上的条件均不成熟。”于是,“长板做长,短板外包”成了邱光和的破题之法。“把我们最欠缺的、工艺技术最繁琐的、投入最大但附加值最低的流程,委托给社会来加工,自己则专注做研发、设计、品牌传播和战略规划。”

  变“绊脚石”为“垫脚石”,过去单一的“生产、销售者”角色,被复合的“渠道规划者、资源整合者、品牌管理者、人文力行者”所取代。这个被称为“新木桶理论”的模式创新,让轻装简行的森马迅速站稳脚跟。短短几年时间,上百家森马门店便在全国崭露头角。

  然而,大批涌入的竞争者搅乱了既有的市场格局,也带给“虚拟经营”模式新的挑战。如何将“木桶”紧密粘合起来?对此,邱光和有着自己的思考:“虚拟经营的核心就是‘整合资源’。和谐的生态圈是森马保持旺盛生命力的核心。”

  “说白了,只有让员工、客户和合作伙伴先赚到钱,森马整个平台才能‘汹涌澎湃’。”邱光和告诉记者,“过去我们是上下游联动。一方面,给上游供应商下订单,满足他们的产能;另一方面,给下游销售者提供好的产品、价格定位、品牌形象和服务体验,让他们多开店、快发展。”

  现在,产业链正通过数据勾连起来。森马在管理中引入产品生命周期管理系统、客户管理与分货系统等信息化系统,以保证公司对供应链的掌控力与反应力。“市场偏好、销量、库存等数据,都是我们决策的依据。”邱光和说,但原则始终是实现共赢。

  “虚拟经营虽然叫‘虚拟’,但它的本质是实体经济。”面对外界的质疑,邱光和回应道,它实际上是一种以产业链为核心,以生态圈共同生存、发展和繁荣为目标的实体经济。

  数据是最好的证明。业绩快报显示,森马服饰2018年实现净利润16.93亿元,同比增长48.74%。

  谈产业:服装业处于“朝阳时刻”

  “纺织服装是中国的传统产业,也是民生产业。这里面既有刚性需求,也有对美的追求。”邱光和不同意“服装已是夕阳产业”的判断,相反,他认为服装业正处于“朝阳时刻”。“这是一个创造美、传播美,给人以美的享受与向往的行业。难道这样的行业不值得我们坚定不移地做下去?”

  邱光和用行动作了回答。目前,森马正以“五年一大步”的节奏,行进在变革创新之路上。“2017年是公司改革的收官年,2018年是红利释放年。”邱光和说,森马自2017年开始渠道转型升级,并于去年制定了“五新计划”,从门店终端形象开始,在产品线、上新速度、营销活动、渠道等方面持续焕新。

  “成效斐然。”邱光和总结道。对供应链的改造升级,大大提升了森马产品的工艺和品质。门店、商场、奥莱、电商等立体化渠道的铺开,也为森马打开了更大市场。更根本的变化还发生在公司的治理体系上。“把自己退到后台,把职业经理人推到前台,我们从传统的、家族式的企业逐步迈向现代化企业。”邱光和补充说,“今后还会朝着这个方向继续走。”

  此外,童装业务成为森马的重要发力点。2018年,公司旗下童装品牌巴拉巴拉的市场占有率提升至5.6%,居行业第一。公司去年10月收购了法国高端童装品牌Kidiliz,更是为森马的童装版图添上重要一笔。

  邱光和用“互补”和“协同”来描述Kidiliz与巴拉巴拉两大品牌间的关系。“我们计划在两个品牌的上游环节进行多层次的共享。研发方面,我们已在法国建立了产品研发工作室,将国际时尚信息第一时间传递到国内;供应链方面,我们借助法国公司更好地了解全球供应链资源情况,降低采购成本;市场开拓方面,我们通过成立合资公司来经营国内业务。”

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